前不久，公司对2014年1-9月份的轮班绩效进行了考核排名，在总共120个轮班中，花布车间后染色乙班获得综合排名第一名的佳绩。说起这件事情，轮班长梁吉宁的自豪溢于言表：“严格管理、有效激励，是小团队放出大能量的关键因素。”

    劳动纪律不能松

    针对现在80、90后员工容易流失的情况，有的轮班长认为，现在的新员工脆弱、任性，动辄便不高兴，说不干就立马撂挑子，因此在劳动纪律方面出现了“不敢管”的误区。梁吉宁的观点恰好相反，无规矩不成方圆，倘若在劳动纪律方面不能做到严管，其他方面要想求得好的效果，只能是天方夜谭。

    新员工分配到轮班以后，梁吉宁首先要亲自逐条地把劳动纪律和安全生产方面的要求与规范叮嘱给他们，并在日常工作中重点加以关注。对于初次违犯劳动纪律的新员工，他会及时问明情况，给予教育引导；对第二次违犯劳动纪律的，他会拿到班前会上给予通报；而对继续违犯劳动纪律的，则要根据标准进行负面激励，同时做好鞭策工作。

    为了让新员工产生自觉遵守劳动纪律的积极性，他在班上设立起“劳动纪律检查员制度”，把轮班在劳动纪律方面的检查考核权下放给劳动纪律检查员。而检查员是动态的，隔一段时间一更换，且重点是在新员工中推举。这一办法很奏效，逐步使班上63名员工都成为劳动纪律的维护者。

    技能提升不能断

    因为现在的年轻人轻视技能提升，使基层管理者容易对新员工产生“难管理”的抱怨。这方面的情况搁在印花车间后染色乙班，当然也不是没有压力的事情；但梁吉宁知道有压力而不去卯劲儿，压力只能越来越大。

    产量提不起来，质量稳定不住，能去怨员工？如果找原因，还不得从管理上下功夫？！梁吉宁就是抱着这样的想法，去开展本班管理工作的。他坚持推行的一个办法，是实行“师徒连带考核”：即新员工入职测评及培训合格、分配到岗位后，由轮班指定其所在机组一名素质高、技能好的师傅，对其进行一对一的传帮带。如果新员工提前出徒或成绩达到奖励线，师傅即随同徒弟一起受奖；反之，徒弟如果在规定期限内没有达到应有水准，师傅亦将承担相应的责任。

    说起这方面的例子，梁吉宁算了一下，乙班4#731机台进检工孙红霞、轧光机进检工赵孟孟都是入职只有两个月的新人，现在已通过上岗考核，能比较好地承担起自身的职责了。梁吉宁把这套办法比喻成“造血系统”，他认为，只有具备了造血功能，轮班才会充满不会枯竭的活力。

    放低自己求高度

    有句俗话，叫“火车跑得快，全靠车头带”。在花布车间后染色乙班，这个车头不单纯是指轮班长，而是轮班“班委”中的“五大员”。梁吉宁介绍，这“五大员”是轮班长、质量委员、安全委员、生活与纪律委员、宣传委员，他们各负其责又形成合力，使轮班63名成员成为一个协作紧密的整体。

    在全班63名成员当中，若按年龄来论，今年26岁的梁吉宁只能算是个“小班长”，比他年龄大的有29人，占到全班比例的46%。他因此树立“做人要低调，做事要高调”的意识，因此他的角色定位不仅是管理者，更是倾听者和服务者。三年多的轮班长生涯，使他锻炼出超乎年龄的沉稳，遇事儿首先习惯站在公司和员工的位置想一下，久而久之成为了一种思维定式。

    家和万事兴。放在一个班组，道理同样如此。乙班虽然员工多，但心齐劲顺，再难干的货单在乙班手上质量都是顶呱呱的。乙班正是因为综合业绩优秀，而在1-9月份红星考核中获得了5个红星，并且成为公司内第一个月均得分达到690分以上、累计得分突破6280分大关的轮班。